Cooperación – ¿​El inevitable destino de las empresas de autobús?

La cooperación entre empresas no es nada nuevo en la industria del autobús, es algo común dependiendo de la región, sin embargo, las razones y métodos cambian según el mercado.

Por ejemplo, durante los últimos 50 años, gran parte del mercado mexicano se ha consolidado a manos de grandes grupos – ADO, IAMSA, Estrella Blanca, etc. Aunque operan bajo diferentes marcas, estos grandes grupos disponen de miles de autobuses.

Fusiones corporativas han sido la clave para la consolidación de este mercado, como resultado, ADO por ejemplo, tiene una combinación de accionistas donde encontramos varias ex empresas de autobús. Llegar a este tipo de uniones consume mucho tiempo y capital, pero permiten operaciones más eficientes en grandes mercados.

Algo similar ocurre en otros mercados regulados o mercados en transición para ser liberados, son buenos ejemplos los casos de España y Portugal, donde operadores regionales se han fusionado con fuertes marcas locales para no quedarse fuera cuando ocurran los cambios, y lo mismo pasa en USA, donde muchos operadores regionales con el pasar del tiempo se juntaron a Greyhound.

Nuevas formas de cooperación

En los últimos años algo ha cambiado, una nueva tendencia ha llegado y es para quedarse, estamos hablando del impulso dado por la tecnología a la industria, hace no mucho tiempo atrás,  el objetivo era expandir las operaciones aumentando el número de locales físicos de venta y reducir la competencia en rutas saturadas.

Hoy en día esto ya no le interesa al cliente, la vasta red de ventas ya no tiene el mismo valor que antiguamente ya que este cliente potencial puede realizar una reserva mediante una app o desde un website, esto puede ser una excelente excusa para cooperación entre empresas, al fin y al cabo, todo se traduce a quién controla mejor la relación con los clientes.

Obviamente, un ejemplo reciente de consolidación digital en la industria es el caso de Flixbus, quienes se definen como un operador de bus digital. Flixbus no dispone de autobuses ni de conductores, sin embargo, han consolidado exitosamente el mercado trabajando en coalición con otras operadoras sin que estas figuren en la foto.

“Lo que la industria de transporte de larga distancia necesita entender gracias a todos estos ejemplos, es que, la consolidación se define por los medios para poseer y mantener la relación con el cliente, ya sea por una extensa red de ventas físicas o un portal solido de ventas online”

A pesar de que Flixbus durante la fase inicial de liberalización del mercado alemán adquirió a sus principales competidores, medianas y pequeñas operadoras decidieron cooperar como sub-contratistas y de esta forma cubrir sus costos.

El principal argumento que sostienen, es que Flixbus les ofrece la infraestructura necesaria para reservas y ventas online, acompañado de un equipo de marketing bastante eficaz, algo que ellos no serían capaces de costear.

No se puede tomar a Flixbus como el primero que se atreve a consolidar el mercado digitalmente, existen casos como los de Megabus o National Express quienes por años practicaron los mismos modelos con bastante éxito.

Sus decisiones comerciales y de marca están separadas del negocio operacional donde cada pequeño operador local administrado regionalmente ejecuta un segmento específico de una red de rutas más amplia.

De igual forma con lo que ocurre con Flixbus, ambos Megabus y National Express se benefician de un sistema de reservas y gestión de inventario centralizado, sin embargo, Flixbus tuvo la ventaja de comenzar operaciones en un mercado alemán acabado de liberar, con los bolsillos llenos de dinero para gastar y consolidar el mercado los más rápido posible.

Lo que la industria necesita entender de todos estos ejemplos y casos, es que para consolidarse en el mercado es necesario crear fuertes lazos con el cliente ya sea mediante una amplia red de puntos de venta o por un sólido portal de venta online.

¿Es inevitable la cooperación digital de P&M operadores?

En nuestra opinión la velocidad de reacción va a ser determinante, va a depender si estos operadores pueden acompañar el ritmo de nuevos canales digitales que entran locales, si son capaces de adecuarse al cambio, que no suele ser tan sencillo.

Si por ejemplo, se prevé que canales de venta online (competidores, OTAs y motores metasearch) puedan llegar a ganar un porcentaje importante en el mercado (25%-40%) y las ventas online de esta operadora van mal, es claro que necesitan reaccionar al instante.

Existen 3 formas básicas para reaccionar:

1. No hacer nada y esperar hasta que una marca más fuerte y capaz nos absorba.
2. Unirse con operadoras independientes de similar tamaño para compartir infraestructura digital (o contratar soluciones SaaS), clientes y canales de venta, manteniendo cada operador su marca y equilibrio en el mercado (es aquí donde OTAs neutrales jugarán un papel importante).
3. Desarrollar soluciones individuales y canales de venta corriendo el riesgo de fallar, perder tiempo y dinero compitiendo por más visibilidad en el mercado.

Es importante subrayar que todo depende en gran medida del estado actual del mercado, por ejemplo: regulaciones, actores actuales y cuotas de mercado, métodos de pago, conciencia digital, etc.

¿Existen otras alternativas?

Otro factor importante a considerar entre canales de venta digitales o físicos, es saber la  diferencia entre expandir nuestros segmentos o centrarnos en grupo específico.

Dependiendo de la región, puede que exista espacio suficiente en el mercado como para concentrarnos en otro segmento a parte del servicio de larga distancia.

Una justificación para tal acción es empresas 100% digitales como Flixbus dependen del tipo de flota que sus subcontratados puedan proveer, que normalmente se trata de buses de larga distancia, por esta razón el principal argumento de venta para flixbus es el precio.

Un segmento de clientes leales con un volumen de mercado atractivo podría ser una alternativa para convertirse en un subcontratista consolidado sin nombre, pero no estamos mencionando que enfocarse en un segmento especifico no requerirá comprender las mecánicas de dicho segmento al por menor e ir al encuentro de las expectativas con un apropiado plan.

Uno de estos ejemplos es expandir desde nuestra actual lista de clientes para un segmento corporativo por ejemplo, es un movimiento audaz y que requiere de mucho esfuerzo de comunicación, marketing, atención al cliente, etc. Y por supuesto una flota configurada para atender las expectativas de este nuevo segmento, este tipo de flota no es fácil de encontrar en el mercado y puede que el operador tenga que invertir en una a medida.

No hace falta decir que para centrarse en un segmento de pasajeros más exigente, se debe establecer una infraestructura digital moderna para proporcionar una experiencia conveniente y ágil  de reserva y servicio al cliente.

Conclusión

Está claro que la industria de larga distancia no va a ser la excepción en comparación con lo que ocurre con el resto de mercados e industrias, tal como por ejemplo paso con Amazon, que vino a substituir el tipo de venta clásico basado en tiendas físicas, operadoras de autobús como Flixbus harán lo mismo con operadoras pequeñas desactualizadas.

La mejor forma de combatir esta amenaza y convertirla en una oportunidad es sin duda alguna mantenerse al día con la digitalización, mejorar la experiencia del cliente y si nos es posible expandir para otros segmentos que nos permitan incrementar nuestros ingresos o mantenerlos.